编者按:置身百年未有的时代浪潮之下,企业和人的选择显得尤为重要。
2023年以来,中国经济迅速企稳和复苏,投资、消费、出口三驾马车在此间发挥着各自的作用,但深刻的改变已经渗透各行各业。
面对变化的世界,我们应以更高视野追求更高质量的发展;那些始终保持信心、居安思危和未雨绸缪的企业,他们的体系、模式与策略,成为当下和未来制胜的关键。
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历经数十载传承与创新,博鳌房地产论坛系列活动一直紧跟全局形势,不断革新模式与架构。故此,观点新媒体全新策划和推出2023博鳌特别报道系列——“有心者胜”,通过企业研读与报道、深度采访与交流等,传递信心与希望,讲述企业和企业家的故事。
作为其中的“新经济篇”,将以创新、多元与专业的视野,观察相关标杆企业在土地、不动产、产业、资本循环组合构建的新经济产业领域所取得发展,以及可借鉴的经验。
观点网WeWork的办公区走廊很窄,迎面来人的话,需要侧身通行。
用全斌的话说,这创造了人们互相认识的机会。每天走过走廊,遇上不认识的人,侧身打个招呼,顷刻便拉近了距离。这与WeWork的理念相近,鼓励会员间相互认识。
交谈间,全斌优游自如,正如我们对这位WeWork大中华区副总裁的初印象,从容不迫,成竹在胸。
今年是全斌加入WeWork的第五年,他现在担任WeWork大中华区副总裁、WeWork中国北方区、南方区及港台地区总经理以及WeWork中国社区及楼宇运营负责人。
与我们谈起在WeWork中国的五年,全斌谦逊而又满腹热情。从一开始只负责北区,到如今成为三大区总负责人,他说自己也获得了不少的成长。
“不设限”,是全斌口中他和WeWork的共同特质:“我们希望能够发展得更好、更快、更健康,拓展自身边界,不受空间的限制,能够做得更优秀。”
信心
此次与全斌会面安排在WeWork香港利园一期,而香港的7个项目,是WeWork中国重要组成部分。截至目前,该公司已在12个城市建立了80+社区,拥有企业客户超8000个,会员数逾10万。
全斌告诉我们,上海、北京、深圳和香港四个城市,是WeWork中国的核心城市,这几个城市也是中国经济最活跃的区域。
为了形成规模效应,WeWork中国选择在单一城市多点扩张。据不完全统计,在上海、北京的项目数量分别为30个和21个,深圳和香港也是重点关注的城市。
回顾WeWork的诞生历程,从开始便富有传奇色彩。
2010年成立伊始,WeWork管理的房产不过两处,此后一路高歌猛进,到2016年3月已在全球23座城市拥有80个共享办公场所。
正是这一年,WeWork在中国的第一家社区落地上海延平路。
彼时国内也兴起了一众新型办公空间企业,如纳什空间、氪空间、梦想加、优客工场等,亦受到极大追捧。
2018年7月,挚信资本联合淡马锡控股、软银集团、软银愿景基金及弘毅投资等,共同投资5亿美元,用于WeWork在华业务扩张。
挚信资本后来在2020年9月又追加2亿美元投资,此次融资完成后,挚信资本取代软银集团成为WeWork中国的控股股东。也是从这个时候开始,WeWork在中国业务实现全面本土化,从“WeWork在中国”变成了“WeWork中国”。
“本土化”是全斌着重强调的一点,挚信资本控股后,WeWork中国在决策和管理、产品及服务、运营和效率等方面,均实现本土化。
“我们的业绩一直在持续提升,用户是非常认可我们的。”全斌信心十足地表示,从今年1月份到现在,香港项目出租率处于上涨态势,较疫情前有一个较好的恢复。
恢复的同时,公司依然承压,尽管出租率有所反弹,但还谈不上进入上升周期。
自2020年开始,受到最大的疫情“黑天鹅”影响,共享办公行业需求收缩。去年以来,脸书母公司、推特、亚马逊等全球范围的科技企业纷纷裁员,以应对经济形势不佳、成本上升等问题。
进入2023年,裁员潮愈演愈烈。数据显示,截至5月中旬已有675家科技企业裁员超过19.3万人。宏观经济不确定性、市场需求疲软以及经济低迷等大背景下,以提供空间运营服务为主的共享办公行业自然无法独善其身。
用全斌的话说,WeWork某种程度上也是经济的晴雨表。
从前期疫情到现在,全斌的心态也发生了变化,从“悲观不消极”到“乐观不冒进”,无论身处何种环境,信心总是首要的。
立夏
好的心态很重要,当外部环境充满挑战时,压力从四面八方袭来。作为企业掌舵人,如果没有将危机转化为机会的动力,就很难在这场长跑中坚持到底。
在这一点上,全斌的认识很清醒,他说如果只是靠积极蓬勃的市场,未必能够增长企业自身能力。当大家各有各的压力时,提升企业内功、降本增效,就是不得不做的事,某种程度上来说也是坏事变好事。
全斌多次谈到,提升企业内功,即降本增效,这是长期活下去的必要条件之一。
对于共享办公和WeWork中国来说,企业的灵活性就显得尤为重要。在全斌看来,他们拥有很强的灵活性。
体现在产品矩阵上,针对不同需求、不同企业规模,WeWork中国拥有丰富、全面的产品线,不论是自由职业者、初创企业、快速成长型企业还是成熟型企业,都可以按需灵活搭配产品和服务组合。
除了全方位、全生命周期的空间产品,WeWork中国还有诸如会员增值服务、会议与活动场地服务和品牌推广服务等不同种类的服务产品,企业可以按需定制,追求更个性化的工作体验。
挖掘用户需求,不断做产品迭代,是全斌口中WeWork的独到之处。无论是在十几年前划时代性颠覆人们对于办公的固有认知,还是在今天不断推陈出新,WeWork都在坚持“创造者”这个身份认知。
“我们主要是跟自己比赛,不断地迭代,所以今天WeWork做的是0到1的事情,不是1到100的事情。”
WeWork从成立之初的定义即鼓励会员彼此间相互认识。在WeWork,大概有70%的会员互相认识,50%的会员间存在生意往来。
这正是WeWork引以为傲的“共享”理念。
在这过程中,主要依靠企业的能力,即对空间的运营。运营就意味着不是单纯的二房东模式,而是靠系统的调配与合理的人员调度,为客户提供周全细致的服务。
全斌坦言,做运营是一件艰苦的工作,但共享办公便是“重运营、重体验”的行业,WeWork就是要把这件苦差事做得更有质量、有深度、有规模,以帮助那些优秀的企业成长。
理念畅想之外,盈利能力是绕不开的话题,盈利模式单一,一直是这个行业的挑战。尽管靠赚取租金差的生意模式艰苦,但这是全斌口中WeWork的核心竞争力和优势所在。
加缪在《重返蒂巴萨》中写道:“在隆冬,我终于知道了,我身上有一个不可战胜的夏天。”
于WeWork中国而言,行业沉浮中,看尽对手来去,与开发商业主从竞争走向合作,在广阔的共享办公赛道中,夏天仿佛触手可及。
以下为观点新媒体对WeWork大中华区副总裁、北方区、南方区及港台地区总经理全斌先生采访实录:
观点新媒体:您对当前的形势和接下来的预判怎么样?
全斌:现在经济肯定承压是比较大的。在疫情的时候,我们是悲观但不消极,现在是乐观但不冒进,所以还是要对市场和经济有信心。
从企业角度来看,确实大家都有各自的压力,体现出来的就是降本增效,这从某种程度上是坏事变好事,可以提升企业的内功。如果我们只是靠非常积极蓬勃的市场、特别好的环境,未必能够增强自身企业能力。
还是要把内功做好,所以降本增效是目前必须要做的。以前可能是锦上添花,现在可能就是雪中送炭。哪个企业降本增效更坚决、更快,未来就能长期活下去,或活得更好、更久。
今天从政府侧、宏观角度,还是在积极地促进经济发展,我觉得这是一个好的机会和趋势。肯定还要花一些时间,用时间换空间,未来才能有一个长期的发展。
只能说在不确定性中尽量抓住一些确定的东西,从行业来看,我们的灵活性就变得格外重要。
WeWork的灵活性很强,当企业需要扩张的时候,我们可以提供相应的产品,所见即所得。当企业需要缩编的时候,我们也可以灵活地满足他们的要求。
观点新媒体:香港的收益跟内地相比如何?出租率怎样?
全斌:香港属于租金非常高的城市,租金成本高,对应售价也高,所以从收入构成上来说是我们很重要的组成部分。
上海、北京、香港、深圳这四个城市,都是WeWork重点的核心城市。从单价上来说,香港最贵。
从今年1月份到现在,我们在香港的业务出租率是在上涨的,相比疫情之前有一个很好的复苏和反弹。但还没有进入到上升周期,目前承压还是挺严重的。
另一方面,我们在香港的管理和运营水平不断提升,我来香港,也是为了把香港的业务做得更好。
观点新媒体:与发展商会形成什么样的关系?是竞争还是合作?
全斌:我们认为是合作为主。首先这个赛道未来成长空间是很大的,全国甲级写字楼有很大的规模,共享办公整个行业所有企业加起来占比也不到5%,市场很大,机会很强。
从业主角度来说,这些开发商都是合作伙伴,他们有传统的办公,也有跟我们合作的共享办公,也有自身做的共享办公。但是坦率来说,在这个赛道,WeWork肯定是做得最好的,因为我们是这个行业的开拓者和创造者,很多人都在学习WeWork的模式。
在办公场景中,要创造新鲜感,不是没有温度的空间。WeWork做的是社区,我们并不是简单把一个物业项目拿过来装修出租就结束了,不是二房东模式,更多的是要运营这个空间,而且最难做的就是运营。
我们还没有特别优秀的运营企业,这是一个很苦、很细致的活。
WeWork全国100个社区,要保证所有企业用户将近10万人每天能够正常上班,能够提供好的服务,让大家体验都好,背后有很多系统、人员调配的事情。
正因为很难,传统业主往往最后自己的联合办公品牌都不做了,还是会选择WeWork。
观点新媒体:WeWork是一个行业的标杆,但是现在大家或多或少也有一些疑问,对于负面问题您怎么看?WeWork中国包括港澳台,是不是完全独立的投资和运营?
全斌:WeWork中国在2020年就成为挚信资本控股的公司,挚信资本本身就是WeWork的老股东,对WeWork很熟悉,对美国和全球都很熟悉。
另一方面,挚信资本控股之后,我们实现了真正意义上的本土化,成为一家中国公司,包括运营、决策、产品本土化,以及管理的本土化。
以往决策还在美国,现在我们自己说了算,效率更高,更了解客户,更理解用户需求。
以手机为例,在内地都是移动互联,大家都是用微信、支付宝,美国还是信用卡、现金,包括在香港、台北,所以这些创新的产品都要做本土化。
我们把它当做一个故事,这些故事跟WeWork中国来说关系不大。WeWork现在是一个全球品牌,但WeWork中国是单独的公司,我们在本土化上做得更彻底。
大家容易被资本的那些故事吸引眼球,但是从行业来说,对我们本身影响不大。不管市场上故事讲得多精彩,我们的业绩一直在持续提升,用户是非常认可我们的。
观点新媒体:知名企业和非知名企业的占比各自是多少?
全斌:我们不这样排。500强企业占比比较多,一度占到了一半,另外就是一些创业公司。我们不区分大和小,因为小公司有成长性,大公司未来也有可能会裁员。
所以我们的定义是人才驱动型,这些企业更加关注人员,愿意为员工提供比较好的办公体验,关注员工的职场幸福指数,包括企业文化建设。
我们希望既有支付能力又有支付意愿的人在WeWork,比如每年的世界地球日都在WeWork举办,包括冠军基金,为退役奥运冠军运动员创业提供办公场地。
观点新媒体:WeWork从事的行业最开始叫联合办公,这种模式很难直接盈利,未来一定要求企业是要盈利的,您的看法是什么?
全斌:从商业模式来说,资本永远都应该只是一个加速器或者助推器,而不是一个生意的本质。生意的本质就应该能够自己盈利,这才是关键。
WeWork比较好的是,这么多年依然活着,这一点证明了我们的长期主义和价值。
修炼内功这件事我们一直认为很重要,所以要降本增效、狠抓运营。只靠租金差的生意模式是很苦的,但这也是我们的核心竞争力和优势。
用户是有需求的,它需要你灵活,而业主又不具备灵活的能力,就会有我们这种产品。不可能每个产品都做很轻松的事情,大家都躺着赚钱,这个市场会变成什么样?
有些行业就需要做一些重运营、重体验,又相对辛苦的事情。WeWork做的可能就是这件事情,但我们要把这件事情做得更好、更有质量、更有深度。
所以,我们还在思考和迭代,希望进来的人都喜欢我们的空间,这就是我们的成功。
观点新媒体:您认为WeWork在行业内扮演什么角色?
全斌:WeWork一开始定义就是coworking概念,要求一定有很窄的走廊。让两个不认识的人每天走过走廊的时候,会侧身打个招呼,要创造这种机会。
在WeWork,我们鼓励会员互相认识的,目前70%会员互相认识,50%有生意来往,和传统商务中心是完全不同的理念和产品。
WeWork是创造者,我们主要是跟自己比赛,不断迭代。
今天WeWork做的是0到1的事情,不是1到100的事情;别人学习我们是可以的,我们并不排斥,大家一起做大。
观点新媒体:您说WeWork在运营上有优势,现在在中国进入十几个城市,接下来还会再扩大、下沉吗?
全斌:坦率来说现在这种经济情况下,首先还是在一线城市。我们在单一城市做密度,而不是进入太多城市。很多城市很难形成规模效应,只开一个项目就没有意义。
今天中国的二线、三线城市,更多是一线主力客户的延展,而不是二线和三线企业成长起来的地方。
观点新媒体:今年要扩张多少个项目?接下来轻资产发展是一个重要部分吗?
全斌:要从公司长远的发展去思考,所以一方面运营好现有项目,持续保持盈利和现金流,另一方面也要寻找机会。
扩张未必是坏事,希望是轻资产方式,这是我们努力的一个方向。不过没有什么绝对的,如果需要重资产投入,项目很好,价格又很优惠,也不是不可以。
观点新媒体:加入WeWork这5年以来,最大的感受是什么?您带动WeWork不停本土化,未来给自己定的目标多大?希望外界怎样认知WeWork?
全斌:不只是开心,也是热爱。我对公司、品牌、团队是很热爱的,这5年我自身也成长了不少,随着公司的发展在发展。
未来我们希望持续要成为行业的领导者,并且能够不断把产品进一步创新、迭代,有更多合作伙伴。
我们不设限,希望能够发展得更好、更快、更健康。不一定以资本的某种指标作为衡量,但首先自身造血能力肯定要有,同时能够拓展我们的边界,不受空间的限制。